Конфликты в деловом общении

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Конфликты в деловом общении" с комментариями профессионалов. Мы постарались собрать полную и достоверную информацию, переработать и предоставить в удобном для прочтения виде. Любые вопросы вы можете задавать в комментариях.

Конфликты в деловом общении

Современный мир невозможно представить без обмена информацией. Коммуникация является основой любых отношений. Особенно если эти отношения касаются деловой сферы. Однако при столкновении различных точек зрения крайне сложно избежать разного рода конфликтов. Тем более, если это конфликты в деловой сфере. Почему они возникают, и как научится искать компромиссы в общении с партнерами? Такой крайне важный вопрос мы и постараемся решить.

Что такое деловой конфликт?

Конфликт – это всегда столкновение интересов, целей или мотивов, при котором ни одна из сторон не желает отступать. Деловой конфликт – это специфическое столкновение, которое возникает только в профессиональной сфере. Обычно это происходит при переговорах или разного рода заседаниях. Конфликты в деловых отношениях имеют нескольких разновидностей:

  1. Реалистические. Целью таких столкновений является достижение каких-либо конкретных преимуществ и результатов.
  2. Беспредметные. Их цель – обычная, ни с чем не связанная эмоциональная разрядка. В деловом общении второй вид конфликта почти не встречается.
  3. Конструктивные. Носят созидательный характер.
  4. Деструктивные. Являются разрушительными и часто выходят за рамки морально-этических норм.

Причины деловых конфликтов

Причины конфликтов в деловом общении разнообразны. Любой из них представляет собой несогласие двух и более сторон, вследствие которого они не могут удовлетворить свои потребности. Отличие желаний, целей, мотивов или ущемление чьих-либо интересов всегда несет разрушительный характер. Лучше всего суметь предотвратить это столкновение, чем попытаться восстановить равновесие после случившегося. В деловом общении принято рассматривать конфликты двух видов: конструктивные (или объективные) и деструктивные (субъективные).

Причины конструктивных деловых конфликтов в организации, фирме или компании могут быть следующими:

  • разные представления сотрудников о конечных целях деятельности;
  • разный уровень интеллекта и образования;
  • недостаток финансовых или человеческих ресурсов;
  • неблагоприятные условия труда;
  • несоответствие прав и обязанностей или неправильное их распределение в коллективе;
  • неумение коллег правильно выстраивать коммуникацию друг с другом.

Эти причины приводят к тому, что деловые конфликты в коллективе именуемые конструктивными, случаются с регулярной стабильностью. Их устранение, прежде всего, означает избавление от причины, приведшей к разногласиям. Кроме того, разрешение деловых конфликтов такого рода позволит улучшить производительность труда, а в дальнейшем приведет к развитию трудового коллектива и компании в целом.

Такие конфликты является крайне неприятными и последствия для делового общения могут быть весьма плачевными. Отсутствие рабочего настроения, упадок сил и духа, формирование образа врагов в лице других коллег, враждебность в коллективе и нездоровая конкуренция вместо слаженности. Это лишь несколько примеров последствий деструктивного конфликта. Чтобы этого не происходило, лучшим вариантом было бы предупреждение такого столкновения. Однако если инцидент уже произошел, то важно суметь его остановить.

Управление деловыми конфликтами

Разрешение конфликтов в деловом общении психологи рекомендуют провести в несколько этапов:

1. Для того чтобы враждующие стороны адекватно оценили ситуацию нужно чтобы они задались следующими вопросами:

  • как я понимаю данную проблему? Что привело к возникновению конфликта?
  • как мой оппонент видит эту проблему? В чем, по его мнению, причина конфликта?
  • в каких вопросах мы с оппонентом расходимся во мнении, а в каких мы единогласны?

2. Оба партнера должны определить, какие действия друг друга они считают неприемлемыми, а также найти цели, ради которых конфликт необходимо завершить.

3. Также оба конфликтующих должны определить, что им обоим нужно сделать, чтобы разрешить конфликт. Какой из способов который они выбрали, вызывает у них чувство удовлетворения.

После анализа данных вопросов и принятии решения о способе выхода из конфликта обе враждующих стороны должны реализовать этот способ. При этом важно объяснить, что саму ситуацию, которая послужила причиной разногласий вспоминать и снова прокручивать в голове категорически нельзя.

Предотвратить конфликты в деловом общении полностью практически невозможно. Но если каждый из сотрудников компании возьмет за правило следить за тем, чтобы споры и разногласия решались сразу, многих проблем удастся избежать.

Деловые конфликты: причины и профилактика

социологические науки

  • Султангазин Газинур Мубарякович , аспирант
  • Башкирский государственный аграрный университет
  • КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ
  • КОНФЛИКТ
  • ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
  • ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

Похожие материалы

Практически во всех сферах человеческой деятельности возникают конфликты. Они чаще всего основаны на столкновении противоположных целей, мнений и интересов людей. Как пишет французский социолог Бенат Гурней: «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта». Наиболее распространенными являются конфликты в организациях [1].

По некоторым статистическим оценкам, более 65 % проблем в организациях связаны с нарушением отношений, а не с профессиональными трудностями. 25 % времени руководителей уходит на улаживание конфликтов. Субъекты общения всегда ищут себе сторонников, и потому конфликт имеет тенденцию разрастаться. 70–80 % конфликтов в организациях имеют «вертикальную» оставляющую, то есть, связаны с деятельностью руководства.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон: личности, группы или организации – вступает в противоречие с интересами другой стороны. Управление конфликтом – одна из важнейших функций руководителя. Для управления ими необходимо знать типы конфликтов, причины возникновения, особенности протекания, а также последствия, к которым они могут привести [2,3].

Конфликт, влияя на межличностные отношения, способен:

  • показывать слабые места, проблемные вопросы и скрытые недостатки в некоторых ситуациях социальной жизни отдельного коллектива или всего общества;
  • помочь развить самые различные сферы общества, организации, предприятия, группы и коллектива;
  • предотвратить застой, как в межличностном взаимодействии, так и во взаимоотношениях различных социальных групп и общностей.

Причины конфликтов в деловом общении разнообразны. Любой из них представляет собой несогласие двух и более сторон, вследствие которого они не могут удовлетворить свои потребности. Отличие желаний, целей, мотивов или ущемление чьих-либо интересов всегда несет разрушительный характер. Лучше всего суметь предотвратить это столкновение, чем попытаться восстановить равновесие после случившегося. В деловом общении принято рассматривать конфликты двух видов: конструктивные (или объективные) и деструктивные (субъективные) [4].

Причины конструктивных деловых конфликтов в организации, фирме или компании могут быть следующими:

  • разные представления сотрудников о конечных целях деятельности;
  • разный уровень интеллекта и образования;
  • недостаток финансовых или человеческих ресурсов;
  • неблагоприятные условия труда;
  • несоответствие прав и обязанностей или неправильное их распределение в коллективе;
  • неумение коллег правильно выстраивать коммуникацию друг с другом.
Читайте так же:  Психология делового общения темы

Эти причины приводят к тому, что деловые конфликты в коллективе именуемые конструктивными, случаются с регулярной стабильностью. Их устранение, прежде всего, означает избавление от причины, приведшей к разногласиям. Кроме того, разрешение деловых конфликтов такого рода позволит улучшить производительность труда, а в дальнейшем приведет к развитию трудового коллектива и компании в целом [5].

Как правило, деловые конфликты на пустом месте не возникают. Всегда существуют предварительные причины, формирующие потенциал будущих разногласий, недоразумений и ссор – предпосылки конфликтов. Их характеристика должна включать в себя 2 стороны:

  • Внутреннюю (проявляется через внутриличностные свойства эмоциональной сферы и мышления, восприятия и типа психологической защиты);
  • Внешнюю (инициирующие конфликт поведенческие факторы).

В процессе конфликтного взаимодействия предпосылками инцидентов, разногласий и разладов являются:

  • Стереотипный взгляд, предубеждение, установка. Проявляется как восприятие существующей ситуации не напрямую, а через предварительно сформированную позицию.
  • Слабое управление и низкий контроль эмоций. Нежелание или отсутствие возможности усмирять собственные эмоциональные проявления.
  • Эгоистическое убеждение. Ориентация лишь на себя и личные потребности.
  • Необъективные суждения. Приводят к ошибочным, искаженным выводам и умозаключениям.
  • Неправильные ожидания. Субъективизм в оценке ситуации и потребностей оппонента.
  • Унижающая позиция. Проявляется в снисходительном отношении к собеседнику, когда обидными выглядят даже похвала и комплименты.
  • Неискренность. Ведет к необоснованным и искаженным отношениям [6].

В повседневном деловом взаимодействии проявляется множество разновидностей конфликтов:

  • в зависимости от направленности: сверху вниз (от начальника к подчиненным) и снизу вверх (от подчиненного к начальнику);
  • по количеству участников: межличностные, межгрупповые и между личностью и коллективом;
  • по способу и характеру разрешения: компромиссные, с полным согласием, с максимальными разногласиями (антагонистические);
  • по выраженности: открытые (с активными действиями) и скрытые (с замаскированными действиями);
  • по природе формирования: в организации, в социальной сфере, личностные.

Разрешение конфликтов в деловом общении психологи рекомендуют провести в несколько этапов:

  • Для того чтобы враждующие стороны адекватно оценили ситуацию нужно чтобы они задались следующими вопросами:
    • как я понимаю данную проблему? Что привело к возникновению конфликта?
    • как мой оппонент видит эту проблему? В чем, по его мнению, причина конфликта?
    • в каких вопросах мы с оппонентом расходимся во мнении, а в каких мы единогласны?
  • Оба партнера должны определить, какие действия друг друга они считают неприемлемыми, а также найти цели, ради которых конфликт необходимо завершить.
  • Также оба конфликтующих должны определить, что им обоим нужно сделать, чтобы разрешить конфликт. Какой из способов, который они выбрали, вызывает у них чувство удовлетворения [7].

После анализа данных вопросов и принятии решения о способе выхода из конфликта обе враждующих стороны должны реализовать этот способ. При этом важно объяснить, что саму ситуацию, которая послужила причиной разногласий вспоминать и снова прокручивать в голове категорически нельзя.

Пути предупреждения или же профилактики неконструктивного поведения. В значительной мере этому способствуют:

  • справедливое и открытое распределение благ и ресурсов в организации (в коллективе сотрудников);
  • благоприятная среда (ее создание): как материальная (физические условия работы), так и психологическая (налаживание микроклимата, подбор сотрудников с учетом индивидуальных особенностей и совместимости);
  • наличие норм и процедур разрешения разногласий (в письменном виде: правила, алгоритмы);
  • создание оптимальной управленческой структуры и организационной системы на предприятии или учреждении: без дублирования функций, с объективным контролем и справедливостью рабочей нагрузки для сотрудников;
  • прогноз авралов и напряженных ситуаций при повышении интенсивности деятельности;
  • блокировка влияния личных и индивидуальных проблем на процесс деятельности.

Предотвратить конфликты в деловом общении полностью практически невозможно. Но если каждый из сотрудников компании возьмет за правило следить за тем, чтобы споры и разногласия решались сразу, многих проблем удастся избежать [8]. Безусловно, трудно предвидеть все многообразие конфликтных ситуаций, которые создает нам жизнь. Поэтому и в разрешении конфликтов многое должно решаться на месте, исходя из конкретной ситуации, а также индивидуально-психологических особенностей участников конфликта [9].

Список литературы

  1. Игебаева Ф.А. Руководитель и его роль в предупреждении конфликтов в организациях // Развитие современного общества России в условиях новой экономики. Материалы V Всероссийской научно-практической конференции. – Саратов: Изд-во «КУБиК», 2012. – С. 39 – 42.
  2. Игебаева Ф.А. Межличностный конфликт в организации и его последствия. // Язык и литература в условиях билингвизма и полилингвизма. Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – С. 249 – 252.
  3. Игебаева Ф.А. Конфликты в организации и их последствия. В сборнике: Zprávy vědeckė ideje — 2014 Materiàly X mezinàrodní vědecká-praktická konference. 2014. С. 27-29.
  4. Атемаскина, Ю. В. Конфликты в деловом общении [Текст] / Ю.В. Атемаскина // Детский сад: теория и практика. – 2012. – № 2. – С. 81– 89.
  5. Гришина, Н. В. Психология конфликта [Текст] / Н.В. Гришина, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 188 с.
  6. Конфликты в деловом общении [Текст] : сб. материалов межрег. науч.-практ. конференции / В.В. Подшибякин, О.Г. Москалёва. – Уфа: «Аэтерна», 2014. – С. 72 – 74.
  7. Филипенко, Е. В. Основы делового общения и технологии разрешения конфликтов [Текст] / Е.В. Филипенко, Л.Н. Нуйкина // Хроники объединенного фонда электронных ресурсов наука и образование. – 2014. – № 1. – С. 12.
  8. Игебаева Ф.А. Социальные конфликты и способы их решения. Социально-экономическое развитие общества: система образования и экономика знаний сборник статей IV Международной научно-практической конференции. под редакцией В. В. Маркина, В. С. Григорьева. Пенза, 2007. С. 33-35.
  9. Игебаева Ф.А. Практикум по социологии: /Ф.А. Игебаева. – Уфа: Башкирский ГАУ, 2012. – 128с.

Электронное переодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

Классификация конфликтов в деловом общении

Определение и виды конфликта

Коммуникация является базой отношений, в частности деловых. При столкновении различных точек зрения трудно избежать конфликтной ситуации. Данной проблематикой занимается наука конфликтология, которая дает следующее определение:

Конфликт – это столкновение двух противоположных мнений, выраженный в борьбе сторон.

Конфликты в деловой сфере бывают:

  • реалистические;
  • беспредметные;
  • конструктивные;
  • деструктивные.

Но классическая структура состоит из четырех основных типов конфликта:

  1. личностный конфликт;
  2. межличностный конфликт;
  3. столкновение между личностью и группой;
  4. межгрупповая коллизия.
Читайте так же:  Депрессия или лень

Рассмотрим данные виды подробнее.

Краткая характеристика основных конфликтов

1. Весьма противоречивый тип конфликта, так как в полной мере не соответствует определению, но имеет потенциальные дисфункциональные последствия. Он может проявляться в разных формах, например:

  • человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результата работы;
  • конфликтная ситуация может возникнуть, когда личность не может принять требования работы, опираясь на свои определенные потребности и ценности. Например, у руководителя из-за тяжелой нагрузки на работе стали появляться семейные проблемы. Для того, чтобы это как-то исправить, он берет отпуск. Но в последний момент начальник дает задачу о срочном выполнении задания, которое требует занятость в выходные дни;
  • ответ на перегруз или недогруз на работе (чаще всего связан с низкой удовлетворенностью деятельности, неуверенностью в себе и в предприятии, со стрессом).

2. Самый распространенный конфликтный вид. Участниками являются два человека, которые находятся в противоречии с точки зрения расположений, ценностей, поведения. В организации конфликтная ситуация может возникать на почве борьбы за:

  • капитал;
  • ресурсы;
  • рабочую силу;
  • время использования оборудования;
  • одобрение проекта.

Например, в организации ограниченное количество ресурсов, которые нужны двум руководителям среднего звена. Задача каждого из них убедить начальника в необходимости этих ресурсов и их выделении. Такая конфликтная ситуация подразумевает использование критики личностных и профессиональных качеств оппонентов.

Еще одна причина межличностного конфликта – личная неприязнь. При ней люди не могут взаимодействовать, так как имеют противоречие во:

3. В данном случае конфликтная обстановка может возникать из-за противоречия ожиданий группы и личности. Например, один человек из группы решил заработать больше денег по определенным причинам. Он стал работать в два раза больше. Смотря на это, коллеги начали расценивать усердие как негативное поведение. Еще одна причина возникновения конфликта – человек занял отличительную позицию. Например, на совещание группа людей будет выступать за какой-то один путь решения, а индивид из них предложит другой. Чтобы не возникали конфликтные ситуации, необходимо соблюдать:

4.В каждом предприятии существуют формальные и неформальные группы, в которых тоже могут происходить конфликтные ситуации. Например, внутри неформальной группы (в коллективе) рабочие могут выразить свое недовольство руководителю в виде снижения производительности. Функциональные же группы могут конфликтовать из-за разных целей.

Конфликты в деловом общении

Существует два вида характера причин конфликтных ситуаций:

Объективные причины могут лежать в организации труда:

  • неблагоприятные условия;
  • недостатки предприятия.

Субъективные конфликты возникают в деловом общении при:

  • неправильных действиях руководителя и подчиненных;
  • психологической несовместимости людей;
  • конфлитогенном поведении.

Какая атмосфера, какой характер отношений и морально-психологический климат будет царить в организации, в первую очередь, зависит от руководителя. Он должен нейтрализовать ошибки. Но иногда руководители могут быть источником конфликтов, например, при:

  • нарушении этики;
  • несправедливой оценки подчиненных.

Рассмотрим подробнее нарушения руководителя.

Перечень нарушений служебной этики

К нарушениям служебной этики, которые порождают конфликтную обстановку, относят:

  • проявление грубости, высокомерия, неуважения;
  • обман;
  • ущемление прав подчиненных;
  • использование положения начальника в своих целях;
  • дачу сверх положенных поручений втайне от непосредственного руководителя подчиненного;
  • осознанную и неосознанную скрытость информации, которая ставит подчиненного в неопределенное положение;
  • критику, принижение;

Руководитель может дать не справедливую оценку подчиненному в связи с:

  • ошибками использования поощрений и наказаний (часто встречается при непродуманной системе);
  • нарушением баланса при установлении оклада;
  • приглашением работника из другой группы, организации и т.п. при условии, что есть кандидаты в коллективе;
  • уклонением руководителя отметить хорошего сотрудника, попытки снизить его авторитет;
  • необоснованной, а значит несправедливой критикой всей группы;
  • раздачей нечетких указаний, которые приводят к несправедливой оценке результатов (это вызывает взаимное раздражение);
  • недооценкой разъяснительной работы, недостатком информации.

Причины конфликтных ситуаций в деловом общении

В данном случае можно выделить следующие причины:

  1. распределение ресурсов;
  2. взаимозависимость заданий;
  3. различия в целях;
  4. различия в представлениях и ценностях;
  5. различия в манере поведения и жизненном опыте;
  6. неудовлетворительные коммуникации.

1.Ресурсы в мире всегда несут ограниченный характер, предприятия не исключение. В обязанности начальника входит грамотное распределение материалов, людских ресурсов, финансов, которые впоследствии помогают успешному развитию деятельности. Конфликтные ситуации возникают, когда разделение ресурсов происходит неравномерно.

2.В данном случае конфликт возникает из-за того, что одни зависят от других в выполнении определенных задач. Предприятие – это система, в которой находятся взаимозависимые элементы, и при нетипичной работе возникает конфликтная ситуация. Например, руководитель определенного отдела говорит о том, что сумма, полученная за продажу, снизилась из-за их некачественной продукции. Тем временем начальник винит маркетинговый отдел.

[3]

Некоторые структуры организации и отношения априори зависят от других. К таким видам относят:

  • линейный и штабной персонал (первые зависят от вторых, так как им необходима помощь специалистов. Вторые зависят от первых, когда появляются неполадки и нужна консультация);
  • матричную структуру (преднамеренное нарушение принципа единоначалия);
  • дифференциацию функциональных структур (т.к. определенной группе свойственна область специализации).

3.Такой вид конфликтной обстановки часто встречается при разделении организации на специализированные подразделения. Конфликт возникает, потому что эти подразделения сами устанавливают собственные цели, которым они уделяют больше внимания, чем целям предприятия. Например, отдел сбыта ставит цель уговорить производственное подразделение в реализации разносторонней продукции, так как это должно привести к повышению прибыли. Но производственное подразделение считает иначе.

4.Одна из распространенных причин. Зависит от желания достижения цели, поэтому в приоритете ставится благоприятный исход для группы или личности. Например, определенный персонал ценит свободу и независимость в разработках, а начальник регламентирует данную самодеятельность сотрудников.

[1]

5.Еще одна причина развития конфликтной обстановки. Возникают в том случае, если есть человек, который все оспаривает. Таким личностям свойственны:

  • авторитаризм;
  • догматизм;
  • безразличие к личному достоинству и самоуважению по отношению к другому субъекту.

Помимо этого причинами конфликта могут стать различия в:

6. Данный вид конфликтной ситуации говорит о недостаточной, неточной или отсутствии передачи информации в организации. Неудовлетворенные коммуникации являются катализатором и не позволяют группе рассмотреть ситуацию под другим углом.

Психодиагностика конфликтов в деловом общении (стр. 1 из 4)

Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт Деловое общение Контрольная работа на тему: «Психодиагностика конфликтов в деловом общении» Выполнила студентка группы 214Факультета Менеджмента и маркетингаСпециальности Государственное и муниципальное управление№ личного дела 06мгб00413Коваленко Г.Г. Проверил: доктор философских наукПрофессор Ратников В.П. Москва 2007 годВариант № 22.

Читайте так же:  Лечение депрессии в стационаре

1. Социально-психологическая диагностика конфликта, выделение в нем уровней: межличностного и внутриличностного. Выявление проблемы конфликта; определение интересов, потребностей, мотиваций и опасений конфликтующих партнеров; установления истинных причин конфликта.

2. Стили поведения деловых партнеров в конфликтной ситуации. Стиль конкуренции, стиль уклонения, стиль приспособления, стиль компромисса, стиль сотрудничества. Картография конфликта.

3. Практическое задание.

Проведите самообследование Вашего типичного поведения в конфликтных ситуациях. Какие стили поведения Вы предпочитаете в конфликтных ситуациях? Насколько они приемлемы для разрешения конфликта? Ответ на вопросы изложите в письменной форме.

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Конфликты в деловом общении

Деловое общение играет важную роль в становлении и развитии любой организации. Ведь сотрудникам приходится общаться с партнерами, коллегами и начальством. От того, как складывается такое общение, может зависеть успех сделок, карьерный рост и другие важные вещи. Следует избегать конфликтных ситуаций, которые могут негативным образом отразиться на взаимоотношениях как внутри коллектива, так и с партнерами. Поэтому грамотный руководитель должен знать, что собой представляют конфликты в деловом общении и какие пути их преодоления существуют. Об этих вопросах подробно поведает наша статья.

Особенности конфликтов

Само понятие конфликтов известно многим науками, и оно по-разному трактуется. Но всегда под конфликтом понимают столкновения интересов, их противоборство. Характерным для этой ситуации становится тот факт, что на уступки не желает идти ни одна сторона. Деловой конфликт специфичен тем, что всегда происходит в профессиональной среде. В связи с этим различают несколько его разновидностей:

  1. Беспредметный. Когда конфликт основан на чем-то абстрактном и служит лишь для эмоциональной разрядки людей. Этот тип реже всего встречается в деловой среде.
  2. Реалистический. Его цель – достижение конкретного результата.
  3. Деструктивный. Его еще называют разрушающим, и он самый опасный.
  4. Конструктивный. Опирается на факты и носит созидательный характер.

Каковы причины

Любые конфликты в деловых коммуникациях возникают по определенным причинам. Наиболее известны и изучены причины конструктивных конфликтов:

  • Различное видение сторон конечного результата работы.
  • Различия в интеллектуальном уровне и образовании.
  • Нехватка денег или сотрудников.
  • Трудные условия работы.
  • Разные права у сотрудников фирмы.
  • Отсутствие умения взаимодействовать между собой.

Деструктивные конфликты всегда возникают из-за причин субъективного характера. Это может быть неграмотная политика руководства, несовместимость характеров сотрудников или интриги с целью продвижения по карьерной лестнице.

Способы решения

Способы решения любой конфликтной ситуации различны. Но они всегда поэтапные:

  1. На первом этапе конфликтующие стороны должны понять, что привело к конфликту, в чем его причина и как оппонент смотрит на проблему. Это помогает вникнуть в суть и понять вторую сторону, а это уже полдела.
  2. Определяются действия, которые оба партнера считают недопустимыми для решения конфликта. Далее ищется общая цель, из-за которой спор нужно как можно быстрее разрешить.
  3. На последнем этапе совместно находятся варианты действий, которые приведут к завершению конфликта.

Важно разрешать подобные ситуации как можно быстрее, чтобы они не затягивались и не обострялись. Ведь проблемы могут накапливаться с быстротой снежного кома!

Профилактические мероприятия

Каждый деловой конфликт проще и разумнее предупредить и предотвратить, чем потом решать. Этому могут отлично поспособствовать следующие рекомендации:

  • Вести справедливую политику фирмы, направленную на равное распределение благ для всех работников.
  • Создание комфортной среды для трудовой деятельности.
  • Прописывание мероприятий по разрешению спорных ситуаций.
  • Недопущение авралов.
  • Недопущение влияния личных проблем на трудовую деятельность всего коллектива.

При столкновении с конфликтной ситуацией человек может пойти двумя разными путями: попытаться ее избежать или же принять ее для конструктивного решения. Первый путь ведет или к безболезненному разрешению проблемы, или, наоборот, к затягиванию. Второй путь активен и потому чаще оказывается продуктивным. Он помогает развивать свои коммуникативные навыки, а также приобретать опыт непростого делового общения.

В заключение

Видео (кликните для воспроизведения).

Полностью предотвратить деловые конфликты просто невозможно, ведь они являются неотъемлемой частью рабочего процесса. Самое важное для руководителя – свести их к минимуму и научиться правильно выходить из ситуации, приобретать полезные навыки. Многие негативные последствия таких ситуаций удастся избежать, если каждый работник компании возьмет за правило все возникающие разногласия решать в самом оперативном режиме.

Конфликты в деловом общении и пути их разрешения.

Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, групп, во взаимоотношениях между людьми. Американский социальный психолог Б.Вул сказал так: «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов, человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, большинству людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессам, нанести ущерб здоровью участников конфликта.

Конфликты: виды, структура, стадии протекания.

Что такое конфликт? В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. (Краткий психологический словарь. / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М., 1985). Основу конфликтных ситуаций в группах между отдельными людьми составляет столкновение противоположных интересов, мнений, целей с различными представлениями о способах их достижения.

В психологии существует многовариантная типология конфликтов, построенная в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);межличностным(между руководителем и его заместителем по поводу должности, премий сотрудникам);между личностью и организацией, в которую она входит;между организациямиили группами одного или различного статуса.

Возможна такая классификация конфликтов: 1) по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, которые не находятся друг у друга в подчинении); 2) по вертикали (между людьми, которые подчинены друг другу) и 3) смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены 2) и 3) конфликты. Они составляют примерно 70-80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

Читайте так же:  Улыбка депрессии

Классификация по характеру причин, приведших к конфликту. Выделяют три группы причин, которые обусловлены:

— психологическими особенностями человеческих взаимоотношений: их симпатиями, антипатиями; культурными, этническими различиями людей; действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией;

— личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивныеидеструктивные конфликты. Для первых характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Вторые приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Поскольку в реальной жизни не просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться со стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенный стиль поведения в зависимости от обстоятельств.

Существуют 5 основных стилей поведения при конфликте:

— конкуренция или соперничество;

— игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Можно дать определенные рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.

Стиль конкуренции или соперничества. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. При этом такой человек:

— полагает очевидным, что предлагаемое им решение – наилучшее;

— чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

— должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;

— взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, которое принято вопреки ее воле или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в личных отношениях, так как кроме отчуждения ничего не вызовет. Брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям и даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по вопросу расходится с точкой зрения начальника, и нет достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Стиль сотрудничества– наиболее трудный из всех стилей, но он наиболее эффективен в разрешении конфликтной ситуации. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению интересов всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Проникая вглубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что если выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликтов. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

— если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако надо найти общее решение;

— основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

— необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса.Стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы сторон, а на варианте: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Каждый участник должен помнить, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить другой. В такой ситуации возможно, что ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете, стиль компромисса при решении конфликта может быть использован в следующих ситуациях:

— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

— удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

Читайте так же:  Рабочая программа культура делового общения

— возможно временное решение, так как другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

— компромисс позволяет хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклоненияреализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои права; или же сторона ни с кем не сотрудничает для вы-

работки решения, а невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта; либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она:

— считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими, более важными задачами;

— знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

— обладает малой властью для решения проблемы желанным для нее способом;

— хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

[2]

— подчиненные сами могут урегулировать конфликт;

— решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

— когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди -грубияны, жалобщики, нытики.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособленияозначает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы, чтобы улучшить атмосферу и восстановить нормальную рабочую обстановку. Иногда это – единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или же его переживания – более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы вынуждены отложить их реализацию на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

— когда важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

— предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

— вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

— вы осознаете, что правда на вашей стороне;

— вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Правила поведения в условиях конфликта.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции. Это ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь проанализировать оба предложения и выяснить, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и в перспективе.

3. Осознавайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш сотрудник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустив пар». Однако разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы Вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

Видео (кликните для воспроизведения).

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

Источники


  1. Непопалов, В.Н. Психические процессы и личность / В.Н. Непопалов. — М.: Физическая культура, 2010. — 494 c.

  2. Рогов, Е. И. Психология общения / Е.И. Рогов. — М.: Владос, 2014. — 336 c.

  3. Биркгофф, Г. Математика и психология / Г. Биркгофф. — М.: [не указано], 2014. — 522 c.
  4. Образцова, Л. Н. Энциклопедия семейного счастья / Л.Н. Образцова. — М.: АСТ, Сова, Харвест, Кладезь, 2012. — 576 c.
  5. Пиз, А. Язык жестов в любви / А. Пиз, Б. Пиз. — М.: Эксмо, 2012. — 208 c.
Конфликты в деловом общении
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here