Техника работы с конфликтами

Предлагаем ознакомится со статьей на тему: "Техника работы с конфликтами" с комментариями профессионалов. Мы постарались собрать полную и достоверную информацию, переработать и предоставить в удобном для прочтения виде. Любые вопросы вы можете задавать в комментариях.

Формы и методы работы с конфликтом

Управленческая деятельность любого рода представляет собой целенаправленное влияние на объект и субъект управления, сопровождающееся последовательным преодолением разногласий в ходе реализации организационных задач [15, c.137]. Такого рода преодоление может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, нередко являющимися последствием управленческих ошибок, так и с теми конфликтами, которые спровоцированы с целью стимулирования инноваций и творческой активности, ускорения процесса изменения в организации.

[3]

Особое внимание следует уделить тем конфликтам, в которые менеджмент предприятия оказывается втянутым в силу обстоятельств, сбоев в работе или ошибок управленцев. Такие конфликты необходимо разрешать, минимизируя организационные потери.

Изучив основные определения работы с конфликтами, автор предлагает рассмотреть следующее, которое наиболее полно отражает сущность данного вопроса.

Управление конфликтами представляет собой процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью ликвидации причин, вызвавших конфликт, и доведения поведения сторон конфликта до соответствующего сложившимся нормам взаимоотношений.

В настоящее время существует большое разнообразие методов работы с конфликтами в организации. Обобщенно их принято разделять на несколько групп, каждая из которых находит свою область применения:

  • — структурные;
  • — межличностные;
  • — переговоры;
  • — ответные агрессивные действия;
  • — организационные методы работы с конфликтами;
  • — анализ конфликтов [36, c.68].

Структурные методы работы с конфликтами оказывают влияние преимущественно на участников конфликтов, которые возникают по причине неправильного распределения обязанностей, прав и ответственности, несправедливой системы мотивации и поощрения сотрудников, некорректной организации труда и т.п. Для наглядности автор представляет разновидности структурных способов управления конфликтными ситуациями на рисунке 6.

Рисунок 6 — Структурные методы работы с конфликтами

По мнению К.В. Решетниковой, использование координационных механизмов заключается в вовлечении структурных подразделений предприятия или должностных лиц, в случае необходимости вмешательства в конфликт и оказании помощи в разрешении спорных вопросов между участниками конфликтного взаимодействия. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является иерархия полномочий, упорядочивающая взаимодействие сотрудников, процесс принятия решений и внутриорганизационные информационные потоки. Принцип единоначалия в значительной степени облегчает использование иерархии при работе с конфликтом, поскольку подчиненные обязуются исполнять решения своего начальника [36, c.64].

Разъяснение требований к работе также является одним из эффективных методов предотвращения и регулирования конфликтов в организации. Согласно данному методу, каждый сотрудник должен иметь четкое представления о своих должностных обязанностях, ответственности, функциях и пр. Данный метод реализуется с помощью составления руководством должностных инструкций и разработки соответствующих документов, которые регламентируют распределение обязанностей, прав и ответственности по уровням иерархии [40, c.129].

В то же время Е.Н. Иванова отмечает, что постановка и коррекция общеорганизационных целей способствует объединению усилию всех работников предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.

Проектирование и составление обоснованных систем поощрений также может быть использовано с целью управления конфликтом, поскольку именно справедливое поощрение сотрудников оказывает позитивное влияние на их поведение, а также позволяет избежать возгорания деструктивных конфликтов. Необходимо отметить, что система вознаграждений не должна поощрять некорректное поведение отдельных лиц или групп [41, c.145].

Следующая группа методов работы с конфликтом — межличностные методы — предполагает необходимость выбора адекватной формы влияния на этапе зарождения конфликтной ситуации или ее развертывания с целью коррекции стиля поведения каждого из участников конфликтного взаимодействия, предотвращая ущерб личностным интересам. К. Томас выделяет 5 основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уклонение, сотрудничество, противоборство, компромисс. Современные конфликтологи считают необходимым также обратить внимание на такие стили поведения, как принуждение и решение проблемы.

Приспособление определяют как стиль пассивного поведения; склонность участников конфликтного взаимодействия сгладить, смягчить конфликтную ситуацию, при этом восстановить и сохранить гармонию в отношениях посредством доверия, уступчивости, готовности к примирению. Данный стиль предполагает, что стороны учитывают интересы оппонентов и не избегают совместных с ними действий [41, c.205].

Уклонение, в свою очередь, характеризуется отчетливым отсутствием у участника конфликтного взаимодействия желания вступать в сотрудничество с кем-либо и прилагать усилия для достижения собственных целей, равно как пойти навстречу противоположной стороне; стремлением покинуть конфликтное поле, уйти в сторону от конфликта.

Сотрудничество является таким стилем поведения в конфликтной ситуации, внимание которого направлено на максимальное достижение участниками конфликта собственных целей и реализацию интересов. Сотрудничество предполагает совместный поиск оптимального решения взаимодействующими сторонами, который отвечает требованиям обоих оппонентов. Такой исход событий становится возможным при условии точной и своевременной диагностики проблемной ситуации, выявления внешних и скрытых причин конфликта, готовности обеих сторон действовать в одном направлении ради достижения совместной цели [14, c. 88].

В то же время, противоборство также нацелено на максимальную реализацию сторонами конфликта собственных интересов, но в отличие от сотрудничества предполагает индивидуальный поиск такого решения, не учитывая интересы других сторон. Сотрудник, использующий данный стиль поведения стремится навязать свою точку зрения, не рассматривая варианта совместных действий. При этом прослеживаются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем заставить оппонента принять оспариваемую им точку зрения [30, c.260].

Компромисс как стиль поведения в конфликтной ситуации занимает серединное место между остальными стилями, является золотой серединой. Он подразумевает настрой участников конфликта на урегулирование разногласий, посредством взаимных уступок и достижения частичного удовлетворения собственных интересов. Данный стиль в раной степени влечет за собой как активные, так и пассивные действия, приложение коллективных и индивидуальных усилий. Компромисс является предпочтительным, поскольку чаще всего преграждает путь к агрессии, позволяет частично удовлетворить притязания каждого из оппонентов.

Особое внимание А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров и В.Г. Коновалова советуют уделить принуждению и решению проблемы. Принуждение предполагает попытку заставить оппонента принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнения других. Сотрудник, использующий данный подход, имеет тенденцию вести себя агрессивно и для оказания влияния на других пользуется властью путем принуждения. Рассматриваемый стиль оказывается эффективным в тех ситуациях, когда начальник имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком же данного стиля является подавление инициативы сотрудников, создание большой вероятности того, что важные факторы останутся в стороне и не будут учетны, поскольку огласке придается лишь единственная точка зрения. Стиль принуждения обычно вызывает возмущение у более образованной и молодой части рабочего персонала [19, c.186].

Читайте так же:  Депрессия прогноз

В свою очередь, решение проблемы предполагает признание существования различий во мнениях и готовность выслушать иные точки зрения с целью понимания причин конфликта и поиска пути действий, приемлемого для всех сторон. Сотрудник, использующий данный стиль не стремится достичь своей цели посредством других, а ищет оптимальный вариант преодоления конфликта [48, c.173]. В сложных ситуациях, когда вариативность подходов является значимым признаком для принятия оптимального решения, возникновение конфликтных взглядов, необходимо поощрять и управлять конфликтом, прибегая к использованию стиля решения проблемы. Порядок работы с конфликтом, посредством решения проблемы, выглядит следующим образом:

  • — определение проблемы в категориях целей, а не решений;
  • — выявление решений, приемлемых для обоих оппонентов, при этом сосредоточив внимание на существующей проблеме, а не на личных качествах оппонента;
  • — создание атмосферы доверия, увеличивая взаимовлияние и обмен информацией;
  • — создание положительного отношения оппонентов друг к другу, выслушивая мнения другой стороны, проявляя симпатию, а также минимизируя проявление агрессии и угроз [45, c.201].

Следующая группа методов работы с конфликтом представляется С. Левиным в виде переговоров. В их основе лежит стремление уладить возникшее противоречие, конфликт. Иными словами, переговоры являются процессом согласованных действий сторон урегулирования конфликтной ситуации с целью определения меры соответствия и несоответствия их позиций [24, c.182].

Переговоры выполняют ряд функций, среди которых Б.И. Хасан выделяет следующие: регулирующая, информационно-коммуникационная, совместное решение проблемы, а также контролирующая. Для обеспечения возможности проведения переговоров необходимо, чтобы выполнялись определенные условия:

  • — наличие взаимозависимости сторон, принимающих участие в конфликте;
  • — отсутствие явных различий в силах оппонентов;
  • — соответствие стадии развития конфликтной ситуации возможностям проведения переговоров;
  • — принятие участия в переговорах сторон, наделенные правом принимать решения в сложившихся обстоятельствах [44, c.65].

Необходимо отметить, что переговоры целесообразно проводить, используя только те силы, которые имеют власть в рассматриваемой ситуации и могут оказать влияние на исход событий. Другими словами, значимой является роль третьего лица, а именно руководителя (организации), который в состоянии значительно повысить шансы совместного разрешения конфликта. При обсуждении конфликтов менеджер своим поведением должен дать понять, что организация рассматривает конструктивные конфликты как нормальное явление, и, принимая участие при работе с ними, выступает не в роли доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Еще одну группу методов управления конфликтной ситуацией представляют ответные агрессивные действия. По мнению Б.С. Волкова и Н.Д. Волковой, данный метод является крайне нежелательным для работы с конфликтными ситуациями. Использование данного метода ведет к разрешению конфликта с точки зрения силы, в том числе прибегая к использованию насилия, грубой силы. Однако, нередки ситуации, когда преодолеть конфликт возможно только данным способом [5, c.317].

Еще одна группа способов урегулирования конфликтов — организационные методы. Они могут использоваться только в масштабах предприятия, компании.

К числу эффективных организационных методов работы с конфликтами относят социально-психологические методы преодоления конфликтного противостояния. Данные методы охватывают, в основном, некие правила, соблюдение которых обеспечивает возможность направлять течение того или иного конфликта в нужное русло. К таким правилам преимущественно относятся достижение определенного уровня культуры общения, соблюдение общезначимых принципов ведения переговоров, а также использование приемлемых и необходимых примирительных процедур. Стоит отметить, что данные правила тесным образом связаны между собой и обуславливают друг друга, при этом общий эффект от их применения усиливается.

Также существуют и такие организационные методы работы с конфликтами, как коммуникативные, информационные, социокультурные и др. [19, c.221].

При рассмотрении форм и методов работы с межличностными конфликтными ситуациями в организации Х. Корнелиус и Ш. Фэйр делают акцент на таком способе урегулирования конфликта, как анализ конфликтов, который может быть выполнен с помощью составления карты конфликта. Смысл данного метода состоит в графическом изображении составляющих конфликтной ситуации, выявлении основной проблемы, всех причастных к конфликту, а также констатации опасений и интересов сторон. Схематически карта конфликта представлена на рисунке 7 [6, c.174].

Рисунок 7 — Карта конфликта [6, c.174]

Рассматривая карту, становится очевидным, что центральное место отведено на констатацию проблемы, вызывающей противоборство конфликтующих сторон и требующей решения. Далее изображены стороны конфликта, их интересы и опасения относительно возможных угроз и потерь. Необходимо отметить, что карта конфликта является лишь инструментом, который позволяет выстроить более четкую картину относительно элементов рассматриваемого конфликта. Карта может послужить неким подспорьем в управленческой практике по улаживанию и предупреждению конфликтных ситуаций, а также предвидению возможных последствий.

Группа исследователей в лице А.Я. Кибанова, И.Е. Ворожейкина, Д.К. Захарова, В.Г. Коноваловой полагает, что практически всегда есть возможность оказать влияние на конфликтную ситуацию, повлиять на поведение ее участников с тем, чтобы снизить уровень напряженности, ограничить масштабы противоборства в организации, направить конфликт в функциональное русло, а также минимизировать возможные социальные, нравственные и экономические потери [19, c.243].

Обобщая вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что от эффективности работы с конфликтом зависит очень многое в организационной деятельности: масштаб негативных последствий, сохранение или устранение причин конфликта, существование возможности повторных столкновений и т.п. Для этого у менеджмента организации существует принципиальное преимущество, которое обеспечивает ему позицию стратегического лидера в конфликте и его разрешении, чем необходимо воспользоваться, стараясь максимизировать функциональные последствия конфликтов на предприятии.

Способы разрешения конфликтов на работе: 5 стратегий решения спорных вопросов

Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе – важная задача, которая должна решаться вовремя. Если противостояние между сотрудниками на работе затянется, то сложившиеся противоречия будет сложно преодолеть. Большую роль в решении конфликтов на работе играет руководитель, об этом подробнее можно прочитать по этой ссылке.

Способы, выбираемые для разрешения спорных вопросов, должны не только снизить эмоциональное напряжение, а повлиять на причину их возникновения.

В процессе разрешения конфликтов сотрудники и их руководители используют несколько стратегий поведения, имеющих разную эффективность.

Стратегия 1 «Уход от конфликта»

Сотрудник, использующий такую стратегию, демонстрирует нежелание включаться в конфликт. Он не обсуждает ситуацию с коллегами, всячески подчеркивая, что она его не касается. Причинами такого поведения могут быть:

  • незаинтересованность в результате решения спорного вопроса;
  • понимание, что шансов выиграть в противостоянии мало, поскольку силы участников неравны;
  • необходимость взять паузу, чтобы подумать, как действовать дальше.
Читайте так же:  Депрессия или лень

Стратегия 2 «Конкуренция»

Сотрудник, выбирающий эту стратегию, активно борется с остальными участниками, отстаивая свои интересы, заставляя их действовать так, как нужно ему, вопреки интересам остальных.

Принуждение, как стиль поведения в конфликте выбирается в случае, если:

  • у человека достаточно власти, чтобы давить на остальных участников;
  • предмет конфликта крайне важен для сотрудника, и он готов бороться до конца за свою победу;
  • сотрудник жестко настроен против второй стороны спора, рассматривая его как соперника, с которым он не может примириться.

Стратегия 3 «Приспособление»

Поведение участника конфликта при выборе этой поведенческой стратегии характеризуется стремлением сохранить отношения. Для этого он готов пойти на сглаживание противоречий, отодвинуть свои интересы на второй план.

Сотрудник может действовать именно так, если:

  • для него важнее отношения, чем сам предмет спора;
  • предмет разногласий не имеет большой ценности;
  • считает, что у него нет шансов на победу, не хватает власти для того, чтобы выиграть;
  • понимает, что лучше отказаться от борьбы, чтобы не лишиться уже имеющихся привилегий.

Стратегия 4 «Компромисс»

Эта стратегия используется, если обе стороны-участницы конфликта готовы искать решение возникшей проблемы путем взаимных уступок. Сотрудники на работе могут выбрать стратегию компромисса, когда они уверены, что:

  • можно найти решение, устраивающее обе стороны, при этом уступки будут сделаны обеими сторонами;
  • стороны ограничены во времени поиска решения, можно больше потерять, если долго договариваться;
  • все участники обладают одинаковой властью и равным статусным положением.

Стратегия 5 «Сотрудничество»

Сотрудничество — идеальный вариант, при котором решение проблемы будет найдено. Это самая эффективная технология разрешения конфликта на работе, при использовании которой нет проигравших. Каждая из сторон получает свои выгоды и реализовывает свои интересы в полной мере.

Для сотрудничества характерны открытость поведения участников столкновения, стремление найти решение.

Сотрудничество используется, если:

  • у обеих сторон есть время на поиск решения;
  • для каждого участника решение проблемы имеет важное значение;
  • все настроены на положительное решение, в котором будут учтены интересы всех сторон конфликта.

Примерный алгоритм разрешения конфликта

Для того чтобы эффективно разрешить конфликт в коллективе, необходимо определить алгоритм действий, который поможет найти наилучшее решение для всех сторон-участниц.

Если действия по разрешению конфликта выполняются продуманно и последовательно, ситуация подконтрольна, то сотрудники смогут вернуться к нормальной работе, а подразделение выполнит поставленные задачи, не снизив своей эффективности.

Пошаговый алгоритм работы с конфликтным клиентом

(Как угомонить разбушевавшегося клиента?)

Клиенты бывают разные. Бывают доброжелательные и преданные. А бывают вредные и несносные – кричат, грозятся пожаловаться руководству, обратиться в суд и в другие инстанции. Даже те, которые «еще вчера» были такими милыми. И самое неприятное то, что возмущенный клиент бывает прав и его претензии обоснованы. Эмоции клиента могут быть вполне оправданы и мы, возможно оказавшись на его месте, вели бы себя точно также, или даже хуже! (См. )

Типичная ситуация. Компания не успевает поставить товар к оговоренному сроку, клиент ругается, угрожает отказом от дальнейшего сотрудничества, судом и т.д. Что делать?

Шаг 1 – Выслушать

В результате клиент «выпускает пар», а Вы имеете возможность спланировать дальнейшие действия.

Очень трудный шаг. Он требует от нас терпения, внимания и даже мужества. Очень хочется сразу оборвать возмущенного человека, особенно если он кричит не по делу, и ответить ему чем-то вроде «сам дурак». Но если мы так поступим, то есть оборвем его на полуслове, то, как, же мы поймем, чем недоволен этот клиент?

Не дав человеку возможность выговориться, мы не погасим его негативные эмоции. И не сможем донести до него свою точку зрения. Известно, что, пока человек не высказал все, что у него «накипело», он не способен услышать других. Позволяя ему излить душу, мы тем самым расчищаем свой путь к ЕГО ушам. К тому же нередко бывает, что, высказав вслух свою претензию, клиент сам начинает понимать, что она не обоснована. Вот почему этот шаг первый и основополагающий. Но для клиента важно не просто, что вы слушаете, а КАК вы слушаете. Можно слушать, лишь делая вид, что слышишь. Можно слушать, внутренне не соглашаясь с тем, что клиент говорит, оценивая его слова, и это сразу же будет заметно. Можно слушать, договаривая за клиента начатые фразы, как бы предвосхищая его мысль — и это тоже будет раздражать, так как вы покажете, «что вам и так все известно». Слушая, старайтесь понять и смысл, и эмоции. Старайтесь взглянуть на ситуацию глазами клиента — тогда это будет понимающее, активное слушание.

Шаг 2 – Уточнить

Итак, после того, как вы клиента выслушали, очень важно показать ему, что вы правильно поняли суть высказанной претензии. Для этого надо просто повторить ее своими словами. Используйте следующие обороты «понимающего слушания»: «Если я вас правильно понял(а), произошла следующая ситуация ….», «То есть вы хотите сказать…»

Для чего и кому это нужно? Прежде всего, вам самим. Важно убедиться, что вы клиента правильно поняли, разобрались, в чем именно состоит причина недовольства, иначе конфликтная ситуация не может быть разрешена. Это нужно и клиенту, поскольку показывает ему, что вы всерьез отнеслись к его словам, услышали их. Это еще один шаг, снижающий температуру раздражения.

Шаг 3 — Выразить понимание

Покажите клиенту, что вы его поняли, что его проблемы вам не безразличны. Например: «Я хорошо понимаю, что …..», «Спасибо, Иван Иванович, что Вы затронули этот вопрос», «Да, это неприятный момент».

Крылатая фраза «Клиент всегда прав» может быть переформулирована таким образом: «Клиент не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение своих эмоций». И это право надо признать. Мало этого, клиенту обязательно надо посочувствовать.

Представьте себе такую ситуацию. Вы собираетесь на юг и берете с собой свою собаку. Но подойдя к вагону, проводник вам говорит: Вариант 1. «Собака должна быть в товарном вагоне. Таковы правила».

Читайте так же:  Комедии от осенней хандры

Вариант 2. «Мне очень жаль, что ваша собака не может ехать с Вами. У меня тоже дома есть пес, и я понимаю ваши чувства, но, к сожалению, таковы правила».

Какой вариант вам больше понравился? По сути, сказано одно и то же, но по форме – разное, и реакция на слова – тоже разная.

Поэтому нужно уважать чувства других людей. Очень важно посочувствовать клиенту, выразить понимание. Это самый сложный шаг – но самый эффективный.

Шаг 4 — Извиниться или выразить сожаление

Приносите извинения в случае обоснованной или спорной претензии. Если претензия не обоснованна, выразите сожаление. (См. )

  • «Приношу свои извинения от лица компании за доставленные неудобства».
  • «Мне очень жаль, что произошла такая ситуация».

Шаг 5 — Предпринять действия

Помните – от Вас ждут решения своей проблемы.

Также клиентов нужно держать в курсе событий, о том, как продвигаются дела. Заверить тем, что вы лично будете контролировать этот заказ, или поставите эту доставку в первую очередь. Важно не только предпринимать действия, но и показывать клиенту, что вы не сидите, сложа руки, и у вас все под контролем.

И тогда клиент снова станет доброжелательным и преданным!

Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

— напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

— кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение

(слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство)

— в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость)

— слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество

— высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Табл. 2 Модели развития конфликта

Прежний опыт взаимодействия участников конфликта Позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешное преодоление Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей» Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия
Отношение к новой ситуации Уверенность в возможности договоренности, стремления к поиску взаимопонимания Отсутствие уверенности в возможности договориться, поиск формального выхода из ситуации Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств
Взаимодействие Сотрудничество Кооперация Конкуренция
Цель Договориться Решить проблему «победить»
Изменение общения Интенсификация Ограничение Минимизация
Неформальные компоненты в общении Позитивные неформальные компоненты «формализация общения» Негативные неформальные компоненты
Восприятие противостоящей стороны Партнер Оппонент Противник
Средства воздействия Использование неформальных компонентов – убеждения, аргументации, попытки договориться Использование формальных компонентов, апелляция к формальному порядку Использование средств борьбы – силовое давление, эмоциональные удары, «ловушки»
Читайте так же:  Деловой этикет литература

Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они – это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Учись учиться, не учась! 10103 —

| 7756 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Техники разрешения конфликтов. Гарвардская техника разрешения конфликтов и ее применение.

Техника разрешения конфликта.

3 стадии разрешения конфликта:

1. Поведенческий анализ — выяснение того, что произошло (происходит): какие были события, какое поведение и т.д.

1) Получение общей инф-ции о конфликте (прежде всего, сбор анкетных данных об участниках событий, сути произошедшего и т.д.);

2) Определение временных параметров конфликта:

а) Когда возник конфликт;

б) Как он развивается с течением времени (динамика конфликта);

в) Имелись ли изменения в остроте конфликта, если да, то с чем они связаны.

3) Выяснение того, что произошло, учитывая личностные черты и окружающую среду.

Формирование личности во многом зависит от окружающей среды: воспитание, друзья, семья, школа и т.д.

4) Предмет конфликта — является ли причина конфликта деловой или личностной;

Деловая проблема перерастает в конфликт, когда он из профессиональной сферы переходит на личностную. Эти две стороны необходимо выделить и (в известных пределах) иметь различные решения.

Факторы превращения делового конфликта в личностный:

— Эгоистическая позиция, нежелание считаться с интересами других.

5) Устанавливаются групповые отношения источников конфликта (возможность того, что замешаны формальные/неформальные лидеры и/или группа);

6) Коммуникации (характер общения — формальный/неформальный) участников конфликта;

7) Мотивация — выяснение потребностей, к-ыми руководствовались участники конфликта до возникновения и собственно во время конфликта, а также выяснение соответствующих мотивов.

8) Ретроспективный анализ конфликта в свете уточнённой и новой информации;

2. Психологический диагноз — выяснение психологических причин механизма конфликтного поведения: почему люди ведут себя именно так, а не иначе, какие мотивы движут людьми;

Мотив -> препятствия -> фрустрация -> ущемлённое чувство собственного достоинства -> защитные механизмы или преодолевающее поведение

Формы преодолевающего поведения — это внутреннее (психологическое) переживание конфликта с целью преодоления чувства фрустрации.

Виды преодолевающего поведения:

1. Паллиативное (от паллиатив — полумера) преодолевающее поведение — направлена на внутреннее приспособление к конфликту без активных внешних действий по его преодолению.

Среди форм можно выделить:

— Выражение чувств; Сдерживание; Отстранение

2. Адаптивная форма преодолевающего поведения — предполагает внутреннее переживание и преодоление конфликта через активные действия по его разрешению.

Эти формы могут использоваться индивидом как бессознательно, так и сознательно.

Примеры форм адаптивных и паллиативных поведения:

3. Терапия (лечение) — принятие решений и их реализация с целью смягчения или разрешения конфликта; нахождение путей (конкретных мер) по сглаживанию конфликта.

Существует 2 вида мер по разрешению конфликта:

1. Организационные — административные решения (выговор, предупреждение, увольнение, повышение по должности и т.д.);

2. Персональные — психологическое воздействие на конфликтующие стороны (побеседовать, уговорить, извиниться и т.д.)

На стадии терапии можно использовать многие методики разрешения конфликта: определить рамочные условия, договориться о нерасширении конфликта, правильно строить уважительную атмосферу, правильно выбрать время и место для переговоров, уметь выслушать оппонента и т.д.

l Гарвардский метод предполагает наличие всей существенной информации о производственной и личной ситуации участников конфликта. В процессе разрешения конфликта можно выделить три главных фазы:

Ø Анализ – выяснение того, что произошло или происходит. С помощью мозгового штурма осуществляется сбор информации без ее оценки. Описывается сам случай конфликта.

Ø Диагноз – определение причин происходящего, т.е. почему это происходит. Факты интерпретируются с точки зрения психологической науки, т.е. объясняются на основе поведенческой психологии. Например, выясняется, что факт отсутствия сотрудника на работе не из-за болезни объясняется действием защитного психологического механизма и вызван неудовлетворенным мотивом.

Ø Терапия выяснение, что следует делать, как поступить. Для решения конфликта обычно имеются две возможности: произвести организационные изменения (меры); воздействовать непосредственно на участников конфликта (персональные изменения, меры).

Работа с конфликтными клиентами: 7 правил и 30 стоп-слов

Конфликт с клиентом может сильно сказаться на репутации бренда: недовольный покупатель оставит отзыв на сайте, пожалуется в соцсетях, расскажет друзьям. Однако если грамотно решить спор на месте, то количество негатива снижается в 25 раз: из всех плохих отзывов только 4% принадлежит перу тех, чью жалобу «обработали» здесь и сейчас. Мы предлагаем разобраться, какие существуют типы клиентов, какой подход нужен к каждому и каковы правила этой «игры». А бонусом публикуем список стоп-слов, которые ни в коем случае нельзя говорить покупателю.

Содержание

7 золотых правил поведения в конфликте

Теория продаж учит, что конфликтные ситуации бывают двух типов: конструктивные и деструктивные. Первые возникают, когда есть конкретные претензии: продали бракованный товар или затянули сроки. Просто устраните причину недовольства и предоставьте клиенту бонус, например, скидку на следующую покупку. С деструктивными сложнее: клиент переполнен эмоциями, хамит, уже не помнит суть претензий, а возможно, у него просто плохое настроение. В этом случае нужно задавать наводящие вопросы, чтобы докопаться до причин раздражения.

Выглядит все просто, но на практике этих правил недостаточно для разрешения конфликтных ситуаций с клиентами. Поэтому мы предлагаем еще 7 правил, которые сформулировал Тимур Асланов — бизнес-тренер, опытный руководитель в сфере продаж, автор книги «Альфа-продавцы: спецназ в отделе продаж».

Читайте так же:  Посталкогольная депрессия

Распознать и обезвредить: какие бывают типы проблемных клиентов

Но даже если указанные правила у вас от зубов отскакивают, это не гарантирует «победы» в каждом споре. Дело в том, что все клиенты разные, у каждого свои «заскоки», и к каждому нужен свой подход. Станислав Емельянов, автор учебников по конфликтологии и PR составил типологию конфликтных личностей, а Елена Иванова, бизнесвумен с двадцатипятилетним опытом руководителя, адаптировала ее под бизнес-реалии. Получились рекомендации, как решать конфликты с разными типами клиентов:

  1. Гневный тип. Вспыльчив и криклив, слышит только себя, на возражения реагирует с еще большей агрессией. Следует как можно чаще подтверждать его правоту в ожидании прекращения вспышки гнева, а после человек будет готов к диалогу.
  2. Упертый тип. Настаивает на своем мнении, уверен в своей правоте. Спорить с ним бесполезно, лучше спросите, что сделать для перемены его мнения.
  3. Хам. Самоутверждается за счет унижения продавцов. Игнорируйте грубость, сделайте комплимент и поблагодарите за высказанное мнение.
  4. Нетерпеливый тип. Постоянно жалуется, торопит и подгоняет. Узнайте, чего он точно хочет и поскорее удовлетворите его потребность. Дайте ему понять, что делаете это только из-за сочувствия к его ситуации.
  5. Недоверчивый тип. Ставит под сомнение ваши слова, информацию на этикетках, содержание документов. Войдите к нему в доверие, убедите, что вы на его стороне и совместно выработайте решение проблемы.
  6. Нерешительный тип. Плохо ориентируется в своих желаниях, зато отлично знает, чего не хочет. Предложите ему 5-6 вариантов выхода из ситуации, чтобы он мог выбрать.

Стоп-слова при общении с клиентом

При решении конфликтов с клиентами, независимо от их типа, следите за тем, что и как говорите: некоторые фразы придется исключить из лексикона навсегда, другие перефразировать. Вместе с Леонидом Клименко, автором передачи о телефонных продажах «Это Леонид звонит!» и экспертом по созданию и развитию отделов продаж, мы составили список фраз, которые вам лучше забыть.

  • «Вы что-то путаете»
  • «Это невозможно»
  • «Вы не правы!» (даже если клиент действительно не прав)
  • «Вам нужно было сделать по-другому»
  • «Я тут ни при чем/Это была не моя смена/Виноват наш поставщик»
  • «Вы мне врете!»
  • «Ничем не могу вам помочь»
  • «Читайте наш сайт/каталог/прайс, там все написано»
  • «Не нравится — не покупайте. Вас никто не заставляет»
  • «На вас на всех не угодишь!»
  • «Да, обслуживание клиентов у нас не на высоте»
  • «Я не знаю»
  • «Вы меня не поняли»
  • «Не могу ничего обещать»
  • «Вы должны»
  • «Вы обязаны»
  • «Вы уверены, …?»
  • «Вы задаете слишком много вопросов»
  • «Я займусь Вами, как только освобожусь»
  • «Это не мои проблемы»
  • «Надо было раньше …»
  • «А что же Вы хотели за такие деньги?»

Использовать с осторожностью, в зависимости от контекста фразы наподобие:

  • «Такое часто случается»
  • «Вы первый, кто говорит подобные вещи»
  • «В таких случая мы всегда так поступаем»

Леонид Клименко, эксперт по построению и развитию отделов продаж:

— Я бы не стал добавлять в этот список откровенно хамские фразы вроде «Не надо на меня кричать», «Какое право вы имеете разговаривать со мной таким тоном?», «Вас много, а я одна», «Жалуйтесь сколько угодно! Меня этим не напугаешь!» — такое встречается слишком редко. Но вдруг кто-то все же так говорит

Перевести диалог в конструктивное русло получится, подобрав более дипломатичные выражения:

Неприемлемо Дипломатично
«Женщина/Мужчина/Девушка, послушайте…» Обращение по имени
«Только не надо нервничать/Успокойтесь!» «Возможно, я могу ошибаться, давайте спокойно разберемся»
«Давайте скорее перейдем к делу» «Предлагаю обсудить то, как я могу вам помочь»
«Вы ничего не понимаете/не знаете наших правил» «На эту ситуацию можно посмотреть с другой стороны»
«Мне жаль, что это вас так задевает, но деньги вернуть вам не сможем» «Мне жаль, что мы не вправе вернуть вам деньги. Можем ли мы сделать для вас что-нибудь другое?»

[1]

Как научить сотрудников «тушить пожар»

Продавцы, менеджеры, администраторы — именно на их долю выпадает работа с конфликтными клиентами. Обучите их поведению в сложной ситуации, и тогда ваше вмешательство сведется к минимуму.

Чтобы сотрудник понимал, как урегулировать конфликт с клиентом, он должен разбираться:

а) в законе «О защите прав потребителей» и знать, что вправе требовать клиент;

б) в ассортименте и особенностях продукта/услуги, чтобы ответить на любой вопрос или парировать необоснованную претензию;

в) в психологии, тогда он не станет принимать недовольство покупателя на свой счет и будет хладнокровно следовать правилам.

Составьте инструкцию с четким алгоритмом: когда с ситуацией нужно справляться самостоятельно, в каких случаях следует прибегать к помощи руководства, а когда — звать охрану.

Можно бесконечно улучшать продукт и повышать уровень сервиса — все равно негативные ситуации будут случаться. Однако теперь вы знаете, как решать конфликтные ситуации с клиентами в свою пользу. А это значит, что очередной спорщик скоро превратится в адвоката бренда.

Хотите эффективнее управлять бизнесом?

  • check

[2]

захват заявок с сайта, почты и соцсетей;

  • check
  • автоматизация процессов и аналитика;

  • check
  • календарь для записи клиентов;

  • check
  • калькулятор стоимости услуг;

  • check
  • шаблоны документов и писем;

  • check
  • Видео удалено.
    Видео (кликните для воспроизведения).

    IP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

    Источники


    1. Тасуева, Татьяна Королева мужских сердец, или Из мышек в кошки! (комплект из 2 книг) / Татьяна Тасуева. — М.: ИГ «Весь», 2015. — 480 c.

    2. Волков, Б. С. Психология общения в детском возрасте / Б.С. Волков. — М.: Говорящая книга, 2016. — 418 c.

    3. Организация и методика налогового консультирования: Учебно-методическое пособие / ред. Т.А. Демишева. — М.: Учебный центр МФЦ, 2011. — 160 c.
    Техника работы с конфликтами
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here